SEE 360 - Digitaler AfterSales Service für Banken

Vertriebsziel Kundenzufriedenheit -
Ein Leitfaden zur Messung

Kundenzufriedenheit für die Tonne

Meine Hausbank schickt mir einen vierseitigen Fragebogen: auf Papier, eng bedruckt, mit Rückumschlag. Ein Fall für die Altpapiertonne und gegen die Response Rate. Kundenbindung misst man heute digital. Alles andere wirkt peinlich, wenn's überhaupt wirkt.

Vertriebsziel Kundenzufriedenheit bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken

Ob "Vertriebskonzept der Zukunft" oder "Genossenschaftliche Beratungsqualität": die gemessene Kundenzufriedenheit ersetzt mehr und mehr herkömmliche Messgrößen wie Volumen-/ Stückziele oder Aktivitäten auf der Zielekarte der Kundenbetreuer. Dazu braucht es eine hohe Antwortrate und einen effizienten Prozess mit geringstmöglichen Kosten.

Wie also misst man Kundenzufriedenheit am besten? Worauf ist zu achten? Welche Fehler lassen sich vermeiden? Nachfolgend ein Leitfaden aus der Praxis.

Für (lesefaule) Praktiker: Hier geht's direkt zum Online-Test

Los geht's

Perspektivwechsel: Von der Marktforschung zur Vertriebssteuerung

Abbildung 1: Konzept ohne Mitarbeiterbezug Früher schaltete ein Dienstleister (z.B. der Verband) alle drei Jahre einen Fragebogen, oft wurden Kunden gar angerufen. Gemessen wurde das Institut als Ganzes; und am Ende wusste die Leitung, ob das eigene Institut besser abschnitt als der Nachbar oder nicht. Die Mitarbeiter hat's oft wenig interessiert, und wenn, dann nicht für lang.

Abbildung 2: Der Mitarbeiter im Fokus der Kundenbefragung Mit der kundenorientierten Qualitätsmessung als Bestandteil der balanced scorecard steht jeder einzelne Mitarbeiter kontinuierlich im Fokus der Befragung. Kundenzufriedenheit ist sein persönliches Ziel. Da helfen die bisherigen Befragungsmodelle nicht weiter: Aus "alle drei Jahre auf Ebene des Instituts" wird "Fortlaufend auf Mitarbeiterebene". Der Prozess verlagert sich vom externen Dienstleister in die interne Vertriebssteuerung, das Kundenfeedback vom anonymen Institut zum Mitarbeiter am Point of Sale.

Response Rate: Statistisch repräsentativ

Ziele, deren Erreichung nicht sicher gemessen werden kann, gehören nicht auf die Zielekarte. Kundenzufriedenheitsmessungen auf Mitarbeiterebene erfordern folglich eine breite statistische Basis. Dafür braucht es mindestens... a) eine große Zahl befragter Kunden oder b) eine hohe Antwortrate oder - am besten - c) beides.

Abbildung 3: Antwortrate durchweg > 40% in SEE 360 Kundenfeedback über die eigene Webseite scheitert oft an der zu geringen Responserate. Eine "vom Betreuer" verschickte persönliche Bitte um ein Feedback hingegen liefert Antwortraten stabil über 40%. Die nötigen Daten liefert das Aktivitätencontrolling. Versand und Auswertung erfolgen vollautomatisch. Hier können Sie ausprobieren, wie das in der Praxis funktioniert, und in diesem YouTube-Video können Sie sich das in einem kurzen Clip ansehen.

Fragte man also früher 5.000 Kunden en bloc alle drei Jahre telefonisch oder schriftlich (Antwortrate oft <= 5% = ca. 250 Feedbacks), erlaubt der digitale Prozess heute, wöchentlich ohne Mehraufwand z.B. 100 Kunden zu befragen; über drei Jahre kommen ca. 5.000 Feedbacks zusammen. Die Vorteile liegen auf der Hand:

Die statistische Basis wächst exponentiell
Integration der Kundenzufriedenheit in die Zielekarte wird möglich
Die fortlaufende Messung erleichtert die Steuerung
Der wöchentliche Newsletter an jeden Mitarbeiter sorgt dort für wertvolle Impulse

Geringstmöglicher Aufwand: Digitale Prozessstraße

Viele Kunden fortlaufend zu befragen und die Ergebnisse so zu verdichten, dass sie zur Mitarbeiterbeurteilung taugen, erfordert einen vollständig digitalen Prozess zur Vermeidung von internem Aufwand und externen Kosten:

Kein Handlingaufwand (trotz wöchentlicher Befragung!)
Kein manueller Auswertungsaufwand, stattdessen automatisch real time
Keine manuelle Erstellung von Pr�sentationen erforderlich
Flatrate statt variabler Kosten

Ohne digitale Prozessstraße lässt sich kontinuierliches Kundefeedback nicht ins Tagesgeschäft integrieren: Es wird immer den Charakter eines "Projektes" und damit der Ausnahme bewahren, schon weil es mit viel Arbeit und hohen Kosten einhergeht, zudem idR zentral statt dezentral angelegt ist.

Zielgruppenspezifische Kundenfeedbacks

Will man Kundenzufriedenheit qualifiziert in unterschiedlichen Kundensegmenten oder zu unterschiedlichen Anlässen messen, muss das Werkzeug mehrere Umfragen simultan verwalten und sowohl stand alone als auch konsolidiert auswerten können. Andernfalls leidet entweder die Aussagekraft (einheitliche Fragebögen für alle Kundensegmente / Anlässe) oder die Effizienz (Zusammenführung meherer Umfragen zu einem griffigen Ergebnis).

Abbildung 4: Konsolidierung zielgruppenspezifischer Kundenbefragungen SEE 360 bietet das Beste aus zwei Welten: jeder Kunde erhält und beantwortet nur die für ihn relevanten (= zielgruppenspezifischen) Fragen; und das interne Handling im Institut bleibt einfach, weil Umfragen nicht nur einzeln / stand alone für den jeweiligen Bereich ausgewertet werden sondern auch konsolidiert gerade so, als handelte es sich nicht um z.B. vier einzelne Umfragen, sondern um eine Gesamtumfrage.

Fazit

Es ergeben sich fünf hauptsächliche Anforderungen, um Ihre Kundenzufriedenheit so aufzusetzen, dass Sie Ihnen und Ihren Mitarbeitern nutzt und bei Ihren Kunden nicht zur Unzufriedenheit führt:

Die Messung muss auf Mitarbeiterebene erfolgen
Das erfordert eine tragfähige (= größere) Datenmenge
Die Datenmenge muss effizient erhoben und verarbeitt werden, das geht nur digital
Die Befragung muss dem Betreuer konkrete ToDos liefern, um Eindruck zu machen
Interne Akzeptanz und externe Rücklaufquote erfordern segmentspezifische Umfragen.

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